1. Un programma condiviso▸
2. Problemi aperti▸
3. Aree di intervento▸
   a. Ricerca, didattica, terza
       missione▸

   b. Dipartimenti▸
   c. Organizzazione di Ateneo▸
   d. Politiche per i giovani▸
   e. Misure per la competitività e
       la valutazione▸

4. Alcune priorità▸
5. Statale a Expo, ma non solo▸
6. Per concludere▸
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Elio Franzini
Candidato alla carica di Rettore dell'Università degli Studi di Milano 2018-2024

 

Linee guida per un programma

1. Un programma condiviso
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La mia candidatura nasce dal presupposto che il ruolo del rettore non sia da enfatizzare ma piuttosto da ricalibrare in funzione dei suoi compiti istituzionali. Un rettore ha infatti il compito di indirizzare e coordinare le attività scientifiche e didattiche dell’Ateneo secondo princìpi di efficacia, efficienza, trasparenza e promozione del merito, in vista di quelle che sono le finalità primarie dell’Università: formazione delle nuove generazioni, trasferimento di conoscenze, produzione di ricerche al servizio di cittadini e società, uso pubblico della ragione come metodo per progredire.
L’enfasi va posta perciò su queste imprescindibili finalità, non sul ruolo del rettore. E’ dunque indispensabile costruire una buona squadra di governo, condividere una strategia comune e avviare fin da subito un dialogo stretto con gli Organi e i Dipartimenti. Lo stesso Piano Strategico, che è dovere specifico di un rettore elaborare all’avvio del suo mandato, va inteso come obiettivo e patrimonio di tutti, non come un modello calato dall’alto.
Queste linee programmatiche sono pertanto concepite come “work in progress”: saranno arricchite durante la campagna elettorale nel dialogo sereno e costante con tutte le componenti dell’Ateneo e verranno messe a disposizione di chiunque, alla fine, risulterà vincente.

 

2. Problemi aperti
▸Programma completo

L’immagine pubblica di Unimi e l’apertura alla città e al territorio sono stati oggetto di molti sforzi da parte della governance uscente e rappresentano oggi un’eredità importante, da salvaguardare e implementare. Sul fronte interno permangono però diversi nodi problematici, che richiedono una soluzione urgente. Tra le criticità più evidenti vorrei segnalarne almeno tre, che sollecitano riflessioni di metodo: a) un forte scollamento tra il centro e le strutture di base; b) la diminuzione dei fondi per la ricerca nel bilancio di previsione 2018; c) il rapporto non equilibrato tra i Dipartimenti medico-sanitari e strutture ospedaliere.
Per rispondere a tali criticità è necessario:

  1. sperimentare un deciso decentramento. I Dipartimenti devono finalmente poter svolgere il loro ruolo di strutture organizzative, dotate di piena responsabilità in tutte e tre le missioni istituzionali (ricerca, didattica e terza missione);
  2. elaborare un progetto pluriennale di sostegno alla ricerca, ponendosi obiettivi chiari e raggiungibili in relazione alle risorse disponibili;
  3. affidare la questione della Sanità a chi, operando al suo interno, è in grado di elaborare un modello virtuoso per gestire tale complesso rapporto. In questo quadro, ritengo strategico il ruolo del Comitato di Direzione, organo di collegamento fra i dipartimenti medico-sanitari, i singoli settori scientifico-disciplinari e gli organi centrali dell’Ateneo.

 

3. Aree di intervento
▸Programma completo

Per la costruzione di un programma condiviso vorrei indicare, in sintesi, alcuni ambiti di intervento e relative azioni.

a. Ricerca, Didattica e Terza Missione
▸Programma completo

Ritengo fondamentale elaborare un progetto pluriennale di sostegno alla ricerca secondo molteplici linee di azione:

  • potenziare le strutture di supporto centrale alla ricerca, non solo in sede ma anche a Città Studi, e organizzare parallelamente “uffici ricerca” dipartimentali; sviluppare un’anagrafe completa della ricerca di Ateneo finalizzata alla creazione di reti interdisciplinari;
  • rafforzare le medie e grandi infrastrutture di ricerca;
  • valorizzare al massimo la ricerca di base senza trascurare la ricerca finalizzata all’applicazione e avviare una radicale semplificazione delle normative interne per potenziare l’impatto di tale ricerca sul tessuto economico-sociale;
  • incentivare la presenza di Unimi nei tavoli programmatici internazionali;
  • promuovere e gestire a tutti i livelli la research integrity.

Per quanto riguarda la formazione, a tutti i livelli e in tutte le aree è da considerarsi un potente “detonatore di cambiamento”. Sviluppare dimensioni innovative per la didattica, in linea con i mutamenti degli orizzonti scientifici, le nuove esigenze della formazione trasversale e le necessarie aperture internazionali, non significa però imporre modelli, ma valorizzare le diversità e le finalità specifiche di ciascuna area di studio. In questo contesto vanno potenziate le attività complessive di orientamento degli studenti e incrementate con forza le iniziative connesse al diritto allo studio.

Ritengo altrettanto necessario implementare la terza missione dell’Università, quale produttore di idee, innovazione e sinergie sul piano formativo e scientifico per il territorio: la dimensione “multisito” di Unimi ha, in questo, un ruolo strategico, perché tutte le sue sedi possono funzionare come hotspot presenti sul territorio. Tra le azioni da incrementare:

  • valorizzare il senso pubblico della ricerca, costruire nuovi profili professionali, sviluppare i corsi di specializzazione, intensificare la presenza culturale nella città e nella regione, aprirsi alle associazioni di pazienti e alle Onlus territoriali;
  • potenziare le iniziative per il diritto allo studio, valorizzando, in questo, il ruolo della Conferenza degli Studenti; risolvere anzitutto il problema della contribuzione studentesca e affrontare la questione delle agevolazioni per residenze e a alloggi;
  • potenziare le attività complessive di orientamento e i servizi a favore degli studenti e del personale diversamente abili; incrementare le modalità non convenzionali di erogazione dell’offerta formativa (basate sulla tecnologia digitale); valorizzare il ruolo del COSP e del CTU;
  • potenziare il lavoro del COFI per la formazione degli insegnanti;
  • regolamentare e implementare il Servizio Linguistico di Ateneo.

b. Dipartimenti
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Ai Dipartimenti si deve attribuire una maggiore autonomia nell’organizzazione della didattica e della ricerca e riconoscere un ruolo attivo nella elaborazione delle regole per il bilancio. I Dipartimenti devono essere pienamente responsabili della gestione dei punti organico; l’elaborazione di un chiaro sistema di valutazione ex post costituisce una priorità assoluta per un maturo esercizio di questa responsabilità.

c. Organizzazione di Ateneo
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E’ necessario elaborare un modello più chiaro e agile di rapporto tra accentramento e decentramento, con un adeguato investimento nelle tecnologie di gestione documentale, per una incisiva semplificazione di tutte le procedure amministrative.
Tra le azioni più urgenti occorre:

  • completare l’impalcatura normativa di Ateneo;
  • procedere a una revisione dello Statuto (composizione ed elezione del CDA, introduzione di un Collegio dei Direttori di Dipartimento con potere consultivo, revisione dei criteri di numerosità dei Dipartimenti);
  • restituire al Senato Accademico il suo ruolo di indirizzo e organizzazione della ricerca e della didattica;
  • affrontare in modo organico la questione degli spazi per la didattica e la ricerca, in particolare delle biblioteche, e degli spazi per lo studio e la socializzazione degli studenti;
  • ripensare in toto la gestione del trasferimento tecnologico, mettendo in atto gli obiettivi che UniMitt si era già data nel 2014;
  • avviare una più stretta collaborazione con il personale tecnico, amministrativo e bibliotecario e con la RSU e le OO.SS. per il miglioramento organizzativo dell’Ateneo, la valorizzazione delle competenze, il ricambio generazionale e l’incremento di attività formative e di welfare;
  • promuovere metodologie e politiche innovative per le Pari Opportunità contro ogni tipo di discriminazione.

d. Politiche per i giovani
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Implementare le risorse per l’ingresso di giovani in Ateneo e rendere più lineare il percorso di immissione in ruolo sono da considerarsi tra le priorità urgenti.
E’ particolarmente necessario:

  • armonizzare le politiche per gli assegni di ricerca e quelle per RTD/A, programmare su base triennale i RTD/B e fissare con chiarezza le regole del passaggio da RTD/A a RTD/B;
  • elaborare una strategia per i dottorati di ricerca in base alle esigenze diversificate delle aree scientifiche, valorizzando il ruolo del Coordinamento Dottorale.

e. Misure per la competitività e la valutazione
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Per migliorare il posizionamento di Unimi sul piano nazionale e internazionale si propone di:

  • incrementare il dialogo con le università della LERU, sviluppare una politica di interazione e collaborazione con i poli scientifico-tecnologici stranieri (Usa, Singapore, Cina, Giappone) e fare “massa critica” con altre università italiane per il riconoscimento delle nostre specificità presso i produttori di ranking internazionali;
  • introdurre un sistema di valutazione ex post delle strutture e definire parametri condivisi per la valutazione della didattica; incentivare il ruolo del Nucleo di Valutazione e del Presidio di qualità come interfaccia tra valutazione (locale e nazionale) ed esigenze dipartimentali; stimolare l’attività dell’Osservatorio della ricerca;
  • potenziare il supporto tecnico-amministrativo ai Dipartimenti e ai Collegi didattici per incentivare politiche della qualità e dell’autovalutazione;
  • proseguire con decisione la politica dell’Open Access.

 

4. Alcune priorità
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In sintesi, si evidenziano come imprescindibili e urgenti alcune “priorità trasversali”:

  • sperimentare modelli innovativi per promuovere un fattivo decentramento a tutti i livelli;
  • rilanciare la ricerca sul piano economico, operativo e progettuale ponendo i Dipartimenti al centro di un processo di vero rinnovamento;
  • interpretare criticamente la sempre crescente massa di dati su ricerca, didattica, terza missione e potenziare le strutture di servizio per la loro acquisizione, analisi e divulgazione;
  • affrontare con equilibrio i problemi connessi a una stasi del corpo docente: da un lato valorizzare le risorse interne sul piano della ricerca e della didattica, dall’altro perseguire l’acquisizione di ricercatori capaci dall’Italia e dall’estero;
  • garantire pari opportunità di crescita a tutti i Dipartimenti, non solo a quelli di eccellenza, intervenendo in modo mirato  con un bando di riequilibrio che, sulla base di specifici progetti e dati qualitativi pregressi, possa rilanciare con opportune risorse la crescita e lo sviluppo scientifico anche di altre strutture per un miglioramento generale dell’Ateneo.

 

5. Statale a Expo, ma non solo
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Gli Organi di governo dell’Ateneo hanno sancito in via definitiva il trasferimento dei Dipartimenti scientifici di UNIMI a Expo: ferme restando le ampie perplessità sui modi con cui è stato concepito e sviluppato il progetto, tale decisione va rispettata. La delibera del Senato impone peraltro che il trasferimento avvenga con una “sostanziale neutralità sul bilancio universitario”, garantendo “la sostenibilità dell’intervento”. Il ruolo del prossimo Rettore deve quindi essere quello di garanzia, controllo e monitoraggio, con trasparenza e competenza, della fase di “maturazione” del progetto, che sarà lunga e complessa. Pertanto, il trasferimento andrà realizzato gradualmente e calibrato costantemente secondo un progetto scientifico che dovrà essere condiviso dalla totalità dei dipartimenti che si trasferiranno. E’ necessario avviare un iter decisionale che coinvolga tutti gli “attori” (docenti, personale tecnico amministrativo e studenti) ed è altresì urgente una nuova riflessione congiunta con i dipartimenti, finalizzata a constatare il loro effettivo interesse a tale progetto.
Il trasferimento a Expo non è la magica risoluzione di tutti i problemi di Unimi. A Città Studi rimarranno diversi “presidi” di Unimi. Pertanto, la manutenzione ordinaria e straordinaria degli edifici che saranno “abitati” ancora a lungo e, alcuni, in modo permanente, non può essere in alcun modo dimenticata. Non solo: l’intero Ateneo ha necessità di interventi edilizi e strutturali, che amplino i luoghi per gli studenti, la didattica, la ricerca, le biblioteche.
Sarà bene ricordare, a ogni passo di questo lungo e complesso processo, che coloro che intendono giovare a tutti non devono dimenticare nessuno: quasi due terzi dell’Ateneo, non direttamente coinvolti nel trasferimento, hanno tuttavia diritto a progettualità e sviluppo, anche sul piano edilizio e strutturale. Il nostro Ateneo deve crescere insieme, in una prospettiva coordinata, capace di costruire per tutti, con le risorse a propria disposizione, spazi rinnovati di studio, didattica e ricerca.

 

6. Per concludere
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Queste linee programmatiche contengono alcune idee per l’avvio di un progetto comune. Si tratta di ripensare criticamente il passato e il presente non per esaltare o distruggere l’uno o l’altro, bensì per inserirli in una prospettiva che tenga conto degli sguardi di tutti. La mia candidatura desidera appunto facilitare una prospettiva di sguardi plurali.

La figura che qui si propone è dunque quella di un rettore di esperienza, affiancato da colleghi di tutte le aree, senza schieramenti e schemi ideologici, per gestire un grande e complesso Ateneo che non può, e non deve, rinunciare alla sua preziosa diversità.

Usciamo dalla retorica della comunicazione e cerchiamo, con il lavoro di tutti, di indirizzare la realtà: non è un’impresa facile né basta l’ottimismo della volontà a realizzarla. Si tratta di un obiettivo che richiede un faticoso percorso comune, per preparare un’Università che sappia accogliere, formare e valorizzare le nuove generazioni.

Su queste linee ritengo di potermi impegnare.
Vi ringrazio per l’attenzione, in attesa di vostre osservazioni

Elio Franzini